91�����

Urani aikana minulla on ollut etuoikeus työskennellä kahdessa maailman kolmesta suurimmasta hissiyhtiöstä, Koneella ja Schindlerillä, erilaisissa johtotehtävissä kuudessa eri maassa. Tehtävien myötä päädyin myös kummankin yhtiön globaalin johtoryhmän jäseneksi. 

Sisäistin jo urani alkuvaiheessa arvokkaan opetuksen: jokaisessa organisaatiossa on työntekijöitä, jotka ymmärtävät syvällisesti organisaation haasteet ja mahdollisuudet. Kuuntelemalla heitä voimme tunnistaa ongelmat, löytää parempia ratkaisuja ja kehittää jo olemassa olevia ideoita entistä paremmiksi. 

On tärkeää rohkaista työntekijöitä haastamaan johtoa, puhumaan avoimesti ja tuomaan omat näkemyksensä esiin. Tämänkaltainen lähestymistapa vahvistaa päätöksentekoa yrityksessä ja edistää myös yhteistyön ja innovaatioiden kulttuuria.

Tämä filosofia muodostaa People Know it Better -ajattelutavan ytimen. Kyse on kriittisen ajattelun vahvistamisesta, tiimien voimaannuttamisesta ja työntekijöiden kannustamisesta luovaan ongelmanratkaisuun ja tehokkaaseen toteutukseen organisaation kaikilla tasoilla.

Kohti tiimityön voimaa

Synnyin vuonna 1945 vaatimattomalla maatilalla Itä-Suomessa, lähellä Kotkaa. Vanhempani olivat muuttaneet sinne Karjalasta menetettyään maatilansa sodan aikana. Elämä sodanjälkeisessä Suomessa oli ankaraa, ylellisyydet olivat harvinaisia ja mahdollisuudet rajallisia. Kirjastot kuitenkin tarjosivat minulle pakopaikan, ja kirjoista tuli minulle tärkeitä. 

Ymmärsin varhain, että tulevaisuuteni olisi muualla kuin maatilalla. Ahkerointi koulussa tuotti tulosta, ja pääsin vuonna 1966 Teknillisen korkeakoulun (nykyisen Aalto-yliopiston) tuotantotalouden koulutusohjelman historian ensimmäiselle vuosikurssille. Meitä kannustettiin osallistumaan aktiivisesti opiskelijaelämään, ja liityin Prodeko-kiltaan. 

Yksi ensimmäisistä tiimityön voimaa osoittaneista oppimiskokemuksista syntyi Finnfillare-projektissa. Vaatimaton ideani kasvoi menestyksekkääksi hankkeeksi ystävieni Hannes Kulvikin ja Petteri Waldenin kanssa: Pyöräilimme Tukholmasta Kööpenhaminaan FindFinland-messuille, jossa esittelimme aihetta ”Taloudellinen yhteistyö Pohjoismaiden välillä”. 

Hankkeemme sai paljon mediahuomiota ja pääsponsorit Suomen Kauppaliitto ja Helkama Jopo-pyörineen, sekä vaatesponsorit Marimekko ja Reima olivat erittäin tyytyväisiä tiimiimme. Projekti opetti minulle tiimityön merkityksen, ideoiden myynnin tärkeyden ja kovan työn palkitsevuuden.

Kesätyöt Saksassa, Ruotsissa ja Isossa-Britanniassa avasivat silmäni kansainväliselle uralle

Täydellinen ”match”: KONE

Vuonna 1971 siirryin Koneen palvelukseen, mikä täydellisesti vastasi toivettani mahdollisuudesta kansainvaliseen uraan. 

Yritys oli tuohon aikaan varsin pieni, liikevaihto oli alle 50 miljoonaa dollaria, ja se toimi pääasiassa Koillis-Euroopassa. Visionäärinen toimitusjohtaja Pekka Herlin kuitenkin uskoi, että kansallisten hissiyhtiöiden tuli laajentaa toimintaansa globalisoituvaan maailmaan. 

Herlinin johdolla Kone aloitti yritysostojen strategian, ja yhtiön kasvaessa kasvoi myös johdon kehittämisen tarve. Minulla oli onni päästä mukaan kansainväliseen johdon koulutusohjelmaan, jonka toteuttivat maineikkaat eurooppalaiset kauppakorkeakoulut IMD ja INSEAD. Koulutus juurrutti minuun tiimityön, innovaatioiden ja voimaannuttamisen arvoja.

Kerron erään esimerkin. Kone oli ottanut käyttöön kalliin IT-järjestelmän materiaalien hallintaan, mutta varastojen volyymit vain kasvoivat sen sijaan, että niiden olisi pitänyt supistua. Ensimmäinen tehtäväni oli selvittää ongelman syyt ja toteuttaa suunnitelma niiden korjaamiseksi. 

Loimme japanilaistyyppiset laatupiirit jokaiselle varastoalueelle. Tiimeihin kuului ostovastaava, materiaalisuunnittelija, tuotekehittäjä ja varastotyöntekijä. Yhdessä ensimmäisistä kokouksista varastotyöntekijä kertoi, ettei hän ymmärrä, miksi uusi IT-järjestelmä pakottaa pitämään yllä niin suuria varmuusvarastoja. Hän esitti yksinkertaisella tavalla paremman tavan toimia. Myös muut tiimit toivat esiin oivalluksiaan. 

Tämä kokemus rohkaisi minua kuuntelemaan työntekijöitä ja kannustamaan heitä osallistumaan. Varastonhallinta saatiin kuntoon tavoitteiden mukaisesti, ja minut tunnistettiin nuoreksi kyvyksi Koneen johtajakoulutukseen. Pääsin mukaan kehitysprojekteihin ja ulkomaan komennuksille Saksaan ja Itävaltaan.

Kohti kansainvälistä uraa

Kolmekymppisenä olin Koneen Senior Vice President, vastuussa uusien hissien globaalista liiketoiminnasta. Vuonna 1985 minut kutsuttiin johtamaan Kanadassa sijaitsevaa yhteisyritystä, joka Koneella oli Montgomery Elevatorsin kanssa. Yhtiö oli vaikeuksissa, mutta kuuntelemalla työntekijöitä ja asiakkaita pystyin tunnistamaan ongelmat ja korjaamaan ne. 

Kahdeksassa vuodessa Kanadan-yhtiöstä tuli Koneen malliyritys, joka tunnettiin vahvasta johtoryhmästään, asiakastyytyväisyydestään ja kolminkertaisesta kasvustaan.

Myöhemmin siirryin Schindlerille johtamaan sen suurta kansallista huoltoyhtiötä Millaria Yhdysvalloissa. Ensimmäisten 100 päivän aikana vierailin lähes kaikissa 50 piiritoimistossa tutustumassa niiden toimintaan ja ratkomassa ongelmia. 

Useimmiten ratkaisut ongelmiin olivat jo työntekijöillä mielessä – tarvitsimme vain suunnitelman, joka sai heidän tukensa. Pian Millarista tuli huippusuorittaja, ja kehittämämme palvelujohtajakonsepti levisi koko Schindler-konserniin.

Työtäni arvostettiin, ja minut nimitettiin Schindlerin maailmanlaajuiseen johtoryhmään Sveitsissä, vastuualueena yrityksen tärkeimmät alueet, kuten Sveitsi, Saksa, Iso-Britannia, Itä-Eurooppa ja Lähi-itä. Myöhemmin palasin Yhdysvaltoihin ja vastasin Pohjois- ja Etelä-Amerikan toiminnoista. 

People Know It Better -rahaston tarkoitus

Työskenneltyäni eri maissa olen nähnyt omakohtaisesti, että yksi kansallisen menestyksen ja kansalaisten onnellisuuden avaimista on pääsy korkealaatuiseen koulutukseen, jossa ansiot -ei varallisuus, sukupuoli, rotu tai poliittinen vaikutusvalta- määrittävät mahdollisuudet. 

Oma menestykseni on paljolti Suomen koulutusjärjestelmän ansiota, erityisesti Aalto-yliopiston tuotantotalouden koulutusohjelman ansiota. Tätä silmällä pitäen halusin tehdä nimikkorahastolahjoituksen Aalto-yliopistolle: se on oma panokseni Suomen kilpailukyvyn säilyttämiseksi nopeasti muuttuvassa maailmassa.

Johtamistyyli, jossa työntekijöille annetaan mahdollisuus puhua, ajatella kriittisesti ja tehdä yhteistyötä, on palvellut minua hyvin eri maissa ja yrityksissä. Suomen vahva koulutusjärjestelmä yhdistettynä kriittisen ajattelun kulttuuriin on yhä merkittävä kilpailuetu korkealuokkaisten ja innovatiivisten tuotteiden luomisessa. 

Uskon, että pohjoismainen johtamistyyli ja sen korostama ihmisten potentiaali on paras tapa valjastaa koulutuksen voima tulevaisuuden hyväksi.

Lisätietoa nimikkorahastoista: Helena Salminen / Lahjoittajasuhteet, helena.salminen@aalto.fi, +358 50 475 7108